“紅豆”從一個瀕臨破產的蘇南鎮辦小企業，在改革開放創新中成長壯大，成為聞名遐邇的企業集團，并走出國門在異國放光，伴隨中國奇跡而成為一個 “紅豆模式”奇跡。
        那么，“紅豆”到底是怎么枝繁葉茂的呢？成就“紅豆模式”的奧秘是什么？周海江說過，大老板大市場，小老板小市場。這話很樸實，卻也有深意。什么樣的企業家堪稱“大老板”？“大老板”究竟大在何處？這或許與紅豆能夠做大做強的奧秘有關。
        于是，在一個風輕云淡的深秋下午，我們華人時刊一行來到了無錫東港鎮紅豆集團總部，在紅豆杉裝扮綠意的紅豆廳，對集團總裁周海江先生進行了采訪。話題從當年改制開始……

        獨出心裁　智慧改制
    
        上世紀九十年代前中期，一場改制大潮在蘇南涌起。在當年中國大陸蘇南、溫州、石獅三大模式中，蘇南模式改制最為艱難。名為集體所有的蘇南鄉鎮企業，仍處于一種“人人所有”卻“人人沒有”的產權不清權責不明的模糊狀態，“大鍋飯”仍是主要弊病。產權瓶頸嚴重限制了企業發展，股份制改革迫在眉睫。
        每一次改革，都是利益格局的變動，都有著激烈的利益博弈。蘇南模式改制尤為突出。那時，不少鄉鎮企業經營者與鄉鎮政府之間為股份比例反復“拉鋸”、久拖不決。這期間出現了不少怪現象：有些地方把企業分了，把車間改成工廠，主要干部各占一塊；由于業務鏈割裂，負責人專長不對口，最后瀕于破產。有的地方搞虛假評估，企業價值人為大幅縮水，集體財產流入少數人腰包。有的地方出現“一廠兩制”，負責人在自己家里辦一個與鄉鎮同樣的廠，白天在鎮里工廠上班，但多數時間在聯系自己家里工廠的業務，甚至把集體資產轉移到家里……
        那時的紅豆集團經過多年發展，資產與銷售額已經過億。對于股份制改革，紅豆公司內部、政府部門也有許多不同聲音，還有人提議干脆把紅豆分掉。
        面對外部內部這些復雜情況，周海江頭腦十分清醒。眼前的紅豆資產，對他來說沒啥誘惑力，他的目光早已超越了這些“小不點”利益，他要辦的是百年跨國名企，看重的是企業的發展動力與遠景。他向我們回顧了當年他的建議及改制過程。
        在政企關系上，紅豆創造性地提出了“增量擴股”的股改思路——1993年以前“所有的資產通通歸鎮政府”，而增量部分由紅豆的領導層出，后者在總資產中所占比例只有10%。就這樣，一刀斷亂麻，矛盾迎刃解。紅豆改制過程非常平滑。不久，江蘇省第一家省級企業集團成立了，新的蘇南模式在東港鎮誕生了。
        隨后，鎮政府的股份只是不斷分紅，沒有新的投入，股份總量雖未減少，但股權比例不斷下降，一直到后來下降到百分之十幾。2001年，很多鄉鎮企業把政府的錢虧掉了，鎮政府擔憂集體資產會有損失，就收回了在紅豆的全部資本。至2002年，所有股權只剩下個人股份，最終歸屬于800多個股東。
        而這期間，紅豆集團獲得了快速發展，至本世紀初，集團銷售額比改制前增長了幾十倍。
        胸有大目標、大眼界，能夠超越眼前利益。這應該是周海江推崇的“大老板”內涵之一吧。

        創新機制　名動八方

        “紅豆”充滿智慧的改制取得了巨大成功。但周海江深知，這只是紅豆邁向現代企業制度的第一步。接著，他又在紅豆確立了內部市場制、母子公司制、效益承包制度，加上已完成的股份制改造，形成了一種“四制聯動”體制。
        內部市場制也就是把市場機制引入企業內部，前后道生產部門之間是縱向的買賣關系，同一道生產部門之間是競爭關系。周海江形象地說，我們紅豆人 “走出車間就是國內市場，走出廠門就是國際市場”。競爭帶來了成本的降低、效率的提高和利潤的猛漲。1995年紅豆兼并了上海申達摩托車廠，為給摩托車配套紅豆又建了輪胎廠。根據競爭機制，集團摩托車廠有權選用任何一家企業的產品，而紅豆配套廠的輪胎，沒有被選用。這種“倒逼機制”使得輪胎廠下大力氣降低成本，提高質量，1998年紅豆摩托車輪胎坐上了國內頭把交椅。如今，紅豆的橡膠輪胎產業已經成為紅豆集團四大產業之一。
        企業界有句流行語：船小好調頭，船大好抗浪。但是，“好調頭”的小企業，沒有規模優勢，抵御市場風險能力不足；“好抗浪”的大企業，不免靈活性不夠，難于及時調頭。如何避免兩者不足、發揮兩者優勢呢？周海江一度苦苦思索、反復調研，放眼四方、廣覓良策……
        上天不負苦心人。周海江在紅豆已成為企業集團，在激烈的市場競爭中擁有強大規模實力的基礎上，實行了母子公司制的管理體制，集團作為母公司是投資主體，具有戰略決策權，負責總體“戰役指揮”，下屬子公司（二級公司）負責“戰線指揮”，而作為三級企業的工廠則在市場前沿“沖鋒陷陣”?！昂娇漳概灐卑愕募瘓F公司就變成了一支“多兵種多艦只協同作戰的聯合艦隊”，集規模效益和靈活機動于一體，這樣紅豆就真正做到了“大而活、小而強”。
        紅豆實行的效益承包制改變了老承包制由于差旅費、營銷費等活成本的惡性膨脹而導致企業利潤大量流失的問題，推出了“活成本，死比例，效益承包制”，從而增強了管理的透明度，減少了不必要的開支，企業責權落實、行為規范，管理步入了良性循環。
        “四制聯動”使紅豆集團生機勃勃，發展迅猛。這些創新引起了高層關注，周海江連續四年五次代表民營企業參加時任總理溫家寶主持的經濟工作座談會。
        具有大思路、大手筆，這也應該是“大老板”應有的素質吧。

        長真本事　按制度上

        1995年，周海江遇到了一件事關自己如何“上位”的考驗。這年，他父親周耀庭宣布以百萬年薪對外招聘總經理，似乎無意將帥印直接傳給兒子。30歲的周海江年富力強十分自信，并非一點想法也沒有，曾認為自己有能力從父親手中接過重擔。
        周耀庭決定把紅豆集團資產分成八大塊，由八人各管一塊，資源一樣多，看誰發展得最好，總裁的位子就由誰來接任。這時，周海江釋然了。他后來說，現代企業制度，不光是有了股東會、董事會、監事會、經理層就夠了，重要的是看“三會一層”背后高級職位是怎么取得的。如果你的高級職位是依靠血緣、親屬、裙帶等關系取得了，你還是傳統或家族企業；如果是通過制度取得了，才是真正意義上的現代企業。獲得職位尤其高級職位必須公平競爭，以競聘制衡關系因素、家族權力，這才是現代企業用人之道。周海江理解了父親的深遠良苦用心，也陡然擴大了自己的心量。
        周海江一心撲在父親分配給自己的八塊之一的服裝和外貿業務上。他把在國內外學到的先進的企業管理經驗用于實踐，獲得了巨大成功，主管的這一部分資產成了集團最好的公司，并發展成為了一家上市公司。這讓周海江在集團上下擁有了巨大影響力，在新任總裁海選中，以絕對優勢勝出。
        在新的領導崗位上，周海江更加徹底地貫徹在公平競爭中選人用人的制度。紅豆的科長、經理、廠長、部長、總經理，全部競爭上崗。如紅豆有100多個工廠，當廠長崗位出現空缺的時候，集團就會把告示貼出來，誰都可以競爭這個崗位。在選舉大會上集體投票，得票高者當場就會被宣布為廠長。這一制度極大地激發了各層管理者乃至員工的積極性，管理骨干與領導精英一撥接一撥不斷涌現，源源不斷地成為支撐紅豆蓬勃發展的生力軍。
        西服廠銷售經理喻瓊林高票當選相思鳥西服廠廠長后，在不增加一個人、一分錢投入的情況下，全心經營、大膽改革，第一年就扭虧為盈，三年銷售同比增長50%以上。后來他又競爭上崗擔任紅豆大胎廠廠長，又使大胎廠扭虧為盈500萬元。喻瓊林由此被大家稱為“扭虧廠長”。如今，他已是一名二級公司總經理。
        不怕大權旁落、不會嫉賢妒能、不搞任人唯親，有此大心量、大胸襟，才談得上制度選人競爭上崗！

        人才高地　捷足先登

        在介紹紅豆發展情況時，集團宣傳科科長卓之敏為我們演示了PPT幻燈片。演示到人才部分時，我們看到屏幕上一排排人物照片，有森林生態環保專家蔣有緒院士、韓籍設計師廉鶴善、意大利男裝高級顧問安東尼奧·蒙塔爾多、日本著名商品企劃師北山淑子，博士、博士后、高工，應有盡有……我們還看到吸引高級領軍人才的優惠政策：提供100平方米以上住房，工作滿8年享有產權；下屬公司引進高級人才，集團承擔90%引進費用……
        我們為周海江引進高級人才的魄力而贊嘆。
        從一定意義上說，企業的競爭實際是人才的競爭。周海江深諳此道，求賢若渴。他提出“千億紅豆，人才先行”戰略，以海納百川的氣派，放眼五湖四海，不遺余力引進人才，先后提出實施“百才工程”，打造500人中層領導群體，與12家高校、研究所等學研單位建立合作關系，一大批高級人為紅豆服務。
        周海江在研究世界名企發展史時發現，先有企業大學，后有世界500強企業。2010年全球企業大學的數量達到3700所，《財富》世界500強企業中，有近80%擁有或正在創建自己的企業大學。志在進入世界500強的周海江，決心也辦一所大學。
        2011年11月15日，紅豆大學揭牌，這是無錫市首家示范性企業大學。根據集團產業鏈，產學緊密結合，致力于打造“紅豆黃埔軍?！?，成為紅豆集團“生產”經營管理精英的“搖籃”。
        紅豆大學除了開設員工通用課程之外，還有專門為企業轉型升級培養團隊領袖和專業人才而特別設定的課程。一線員工，只要成績優異、表現優秀，就有機會免費帶薪上紅豆大學，被培養成技術與管理人員。
        紅豆集團在人才任用管理上還進行了基層、中層、高層三層區分，每個層次的人才都有上升通道，每層都有政策扶持。有時還會破格提拔。
        人才紅利極大地加強了紅豆的技術實力與品牌價值，紅豆從國家級到省級共建了六個不同種類的技術中心。企業創新能力迅速提升。到2013年，紅豆集團專利累計超過2000件，2012年達到254項，連續10年專利超百件。 集團先后被列為“國家專利試點企業”、“國家專利試點先進單位”。2012年，紅豆集團專利產品銷售達達20億元。技術創新有力推動了企業的快速轉型升級。
        有大魄力、大氣派，才會聚集大批優秀人才，使企業獲得人才“紅利”。

        文而化之　底蘊迸發

        要成為世界級名企，關鍵是有沒有優良的“企業基因”，因為“基因”決定企業長成一只“大象”還是一只“老鼠”。企業基因是什么？就是企業文化。周海江如是說。創造一個國際知名的民族文化品牌，是周海江及所有紅豆人的夢想。
        取自大詩人王維《相思》詩的“紅豆”，與生俱來帶著濃厚的文化韻味。紅豆文化即是紅豆集團最大的特色之一。但是，周海江、紅豆人從未停止探索在西方文化沖擊下，如何進一步弘揚傳統文化、紅豆文化，讓世人喜愛紅豆品牌。從2001年開始，每年一度的“紅豆·七夕節”系列活動，便是紅豆集團做出的努力。
        系列活動中，集團聯合中央文明辦、團中央、中國民間文藝家協會、宣傳部等單位，邀請眾多領導、專家、文化界名人，通過詩歌朗誦、民俗論壇、筆會、晚會、游園、綜藝活動、詩歌征集、情歌大賽、愛情故事大賽、征集最美愛情故事、20萬大獎尋找“當代王維”等多種形式，分別在北京、臺灣、吉林、南京、上海、無錫等地開展活動，并通過中央電視臺、臺灣東森電視臺以及省級、地方等的主流強勢媒體傳播，給七夕節注入新的時代元素，延伸、豐富其文化內涵，打造東方情人節，讓百姓更加喜歡、樂于接受?；顒右l轟動效應，紅豆使“中國情人節”深入國人心。2006年，“七夕”被列入國務院公布的第一批國家非物質文化遺產保護名單?！凹t豆·七夕節”2008年在全國各地122個節慶活動中脫穎而出，榮登“改革開放30周年30個最受關注節慶”；2010年在首屆中國節慶創新論壇上，榮獲“2010中國十大著名節慶品牌”稱號。
        十三年不懈努力，紅豆集團將傳統文化與企業文化完美融合，提升了紅豆品牌文化含量。人們由此更愛紅豆品牌產品。
        對于紅豆文化之淵源，周海江認為有三大方面：中華文化、吳地文化、錫商文化；對于民族文化的吸收與繼承有三方面：家文化、情文化、和文化。周海江把這些文化因素融入企業文化建設，著力打造“幸福企業”，盡可能地滿足員工不斷增長的物質文化和精神需求，努力讓員工生活上有保障、事業上有希望、情緒上有釋放。在紅豆這個大家庭里，彼此有情義，快樂又和諧。實行多年的“我的工廠我做主”民主氛圍，便是“家文化”中極好的一例。在紅豆，許多休息室、文化墻、展覽板、公共活動場所，都有員工自己的裝飾與布置，或者是別出心裁的名字，或者是詩畫裝飾。企業里各種關系和諧了，效益上去了，員工和企業獲得了雙贏。
        大底蘊、大策劃，在開掘“紅豆”文化內涵的一系列活動及踐行中，我們可以看到周海江這一“大老板”的特質。

        “疏遠”靠近　皆顯真情

        情是紅豆文化的核心，這個情就是愛，它體現在方方面面。在這方面，周海江顯示出了自己的獨特之處，那就是對員工一方面“疏遠”，一方面靠近。
        何謂“疏遠”？周海江說，如果一個企業的員工整天琢磨如何跟領導拉關系套近乎，這個企業必敗無疑。必須將“關系學”改為“業績學”，營造“多琢磨事”、“少琢磨人”的奮發向上的企業氛圍。因此，他對員工、干部一視同仁，舉行競聘選拔時他放棄投票權，不會與誰特別“近乎”，力避不給員工、干部造成親疏遠近的印象，誤以為與總裁關系好就有利于升遷。他要讓員工明白，只要好好干有真才實學，就有升遷的公平機會。這樣，集團人人都明白拉關系沒用，努力干長本事業績好就行，從而極大地調動了員工、干部積極性。
        另一方面，周海江極力密切與員工的聯系。他在國外考察學習時，發現沃爾瑪的信息渠道非常暢通，員工們哪怕只是清潔工，隨時都可以推開總經理辦公室的門?；貒螅驮诿總€車間設立了“總裁信箱”、“回音壁”。員工有什么想法，都可以寫信給總裁，均由周海江自己拆看、親自處理。員工有意見甚至牢騷，都可以在“回音壁”上留言，署名匿名均可。廠領導必須在第一時間給以回復，能解決的立即解決，暫時不能解決的則說明情況。如果因“留言”而受到不公正對待，員工可以寫信直接向周海江反映。
        這一舉措已經堅持了10年，使得集團上下言路廣開、心心相通。如今，反映問題的來信明顯減少，提建議的來信大大增加。3月是挖潛月，大家踴躍獻策，一個月就收集了1000多條合理化建議。
        無論“疏遠”與靠近，皆顯公平與真情。“疏遠”，破除了靠關系走后門的陋習，營造出公平高效的氛圍，實則拉近了上下心與心的距離。靠近，意義自明，無需贅言。
        周海江常說，要讓紅豆的每一位員工分享到企業發展的成果與紅利。他采取有力措施，努力拉近不同層次的收入差距。 
        紅豆年年漲工資，并以制度化方式固定下來，每次平均幅度15%左右。即使金融危機肆虐時期，也不僅不裁員不減薪，還照樣漲了工資。符合一定條件的優秀員工都可以參與入股分紅。有許多員工來自貧困地區，公司包吃包住，為他們蓋了宿舍樓，并設有夫妻宿舍樓。紅豆集團員工為本，情與愛氛圍濃厚、落到實處。
        員工以愛廠如家回報紅豆之情之愛。2011年伊始，“民工荒”肆虐，從中國東南一直蔓延到中西部地區，影響了一大批企業的開工發展。但是，這股風從未刮進紅豆集團。2011年老職工返廠率達87%，新增職工2500多人。
        大情懷、大包容，這顯然是“大老板”周海江的又一體現。

        兼濟天下　澤被萬里

        我們一行前去采訪紅豆集團時，一進入東港鎮，就被田間成片的紅豆杉給吸引住了。蘇南已進入初冬時節，然而一片片紅豆杉依然郁郁蔥蔥，給人的感覺是鎮子被綠色覆蓋起來了。
        這是紅豆集團著眼轉型，走綠色發展之路的一招大棋。紅豆集團不僅僅舍得斥巨資用于節能減排，還積極地發展綠色生態產業及紅豆杉的種植研發。紅豆杉可以提取治療癌癥的紫杉醇，能培植成盆景以供觀賞，大面積種植有利于凈化空氣、土質及水質。中南海也看上紅豆集團的紅豆杉，紫光閣已經引進種植。2010年，紅豆向全國部分小學贈送5萬盆紅豆杉，鼓勵孩子們從小樹立環保意識，關愛生態環境。紅豆可謂是“環境的友好使者”。
        這是周海江的得意之作之一。他認為，民企雖是非公經濟，但也是社會的，它不應只是賺錢機器，應積極主動地承擔社會責任，為社會造福。保護生態是企業應盡責任。在他眼里，社會責任不是戰術問題，而是戰略問題、企業價值觀問題、可持續發展問題，是中國企業區別與西方企業的一大特色。為了保障企業正確發展方向與高度社會責任的落實，紅豆集團建立了黨組織，形成了“現代企業制度+黨的建設+社會責任”治理模式。周海江說過，做企業要像西方企業那樣科學管理，要像私營企業那樣全心經營。實際上，他還做到了另一點：像國企那樣為國分憂。
        周海江及紅豆集團的社會責任感體現在許多方面——
        紅豆集團給當地大部分農民帶來的不只是紅豆杉這種高利潤的經濟作物。當地領導曾說，“紅豆穩，東港穩；紅豆越發展，東港人越幸福?！奔t豆一家的稅金貢獻就占東港鎮財政總收入的一半。紅豆還投入2800萬元資助東港鎮的建設和無錫市內外的8個村、10個廠的發展。東港以前是出了名的“窮窩子”，如今變成了“金鳳凰”。
        支持、幫助青年人創業。2009年在中國青年創業就業基金會成立儀式上，紅豆捐資1000萬元，是23家原始成員企業之一。紅豆集團下屬的阿福小額貸款公司還設立了“農村青年創業貸款項目”，幫助青年創業。
        幫助小微企業發展。目前，紅豆集團80%的產品生產依靠外加工，400多家小微企業受益。阿福小額貸款有限公司積極解決中小型企業融資難等迫切問題，一個個小微企業在紅豆的帶動下成長壯大?！　?/span>
        使就地城鎮化農民“抬腳進城”。在東港鎮，70%的家庭有人在紅豆上班，30%的家庭全家人都是紅豆員工。使當地農民在城鎮化過程中實現了穩定就業、穩定收入、穩定保障，不僅有力推動了當地城鎮化進程和質量，而且使上樓進城的農民有了生產生活的新平臺。
        對紅豆產品消費者竭誠服務。紅豆著力推進售后服務體系建設，以“一切只為顧客滿意”的服務理念，在一些保修領域高出國家新的“三包”要求，使得總體滿意度高于98.5%，員工滿意度達到了100%。由此2010年成為中國服裝行業首家獲得“售后服務五星級認證”的企業、2011年獲得“全國售后服務十佳單位”榮譽稱號。
        周海江個人更是積極參加公益事業，賑災濟難、扶貧幫困，紅豆集團捐款捐物達3億多元。
        曾榮獲“中國十大民生人物”稱號。大擔當、大貢獻，這兩個“大”用在周海江身上，名副其實。
        有道是“心有多大，舞臺就有多大”。周海江認可的“大老板”，就是心胸足夠大。可以容納一個地區、一個省份乃至整個國家、民族，甚至人類的未來。不然，怎么能把“個人夢”做大到“民族夢”呢！他就是一顆“紅豆”，一顆紅紅的大愛的種子，具有生發出一株秀出世界企業之林“紅豆杉”的潛質！
        他會做到的。三任總書記接見過他，兩任總理鼓勵過他，對他寄予厚望。作為兩屆黨代表的他，怎會不盡心盡力呢。何況，他具有那么大的心胸與智慧！ （《華人時刊》記者　惠葦 ）