櫛風沐雨，砥礪前行，從1978年到2018年，中國改革開放歷經輝煌四十載。民營經濟從無到有，從弱到強，已逐漸成長為中國經濟的重要引擎。

站在改革開放40周年的新起點上，習近平總書記多次發表重要講話，強調民營經濟的重要地位，肯定廣大民營企業家敢為人先、鍥而不舍的奮斗精神，給民營企業和民營企業家們吃下“定心丸”，注入“強心劑”。

回望來路，統戰部經濟局和人民網聯合推出融媒體欄目《紀念改革開放40周年 民營經濟要走向更加廣闊舞臺》，邀請改革開放40年以來中國最具代表性的民營企業家，分享其創業之路的艱辛與成就，透過民營經濟的發展感受最具活力的時代脈搏。

“沒有改革開放，就沒有紅豆的今天，也沒有我個人的今天。黨和國家的方針政策就是民營企業最大的機遇。”回顧紅豆集團的發展歷程，周海江感慨萬千。

作為改革開放的見證者、實踐者，紅豆集團董事局主席兼CEO周海江入選了全國工商聯發布的《改革開放40年百名杰出民營企業家名單》。從東港鎮的小手工作坊，到橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區開發商業地產4產業板塊，擁有10萬員工、3家上市公司、3個馳名商標，紅豆集團歷經40年改革開放始終保持蓬勃生機。

堅守實業六十年，紅豆集團創造的不只是輝煌業績，還有寶貴的經營理念和創業哲學。用周海江的話講，一路走來，紅豆不變，不變的是始終堅定信心，聽黨話、跟黨走；同時，紅豆在變，變的是勇于改革創新，搶抓機遇、加快發展。

紅豆集團董事局主席兼CEO周海江。

在實踐中求進——

“沒有改革開放就沒有紅豆的今天”

1957年，周海江的爺爺周林森以彈棉胎、扎笤帚的手工作坊起家，成立港下針織廠。后來市場跌宕起伏，港下針織廠艱難求生，幾次面臨停產狀態。直到1983年，周海江的父親周耀庭臨危受命，抵押自家房產，借錢買回一噸棉紗，使這個瀕臨倒閉的小廠起死回生。

談起童年往事，周海江記憶猶新。 “當時，我父親當了廠長后，家里經濟條件反而差了，幾年來不僅沒拿回家錢，還從家里拿錢用于工廠的開銷，因為他下定決心要救活這個廠。”

“有一天，父親一大早就把我和我弟弟叫在一起說，家里只能支撐一個人上學了，你們商量商量。 我還沒反應過來，弟弟就說我哥哥一直是三好生，讓他繼續讀書吧。” 周海江說，在改革開放的浪潮中，父親周耀庭對工廠實行了股份制等一系列改革，實現了從小小的針織廠到現代企業的蛻變。

20世紀80年代，大學教員被人看成是“金飯碗”，然而畢業于深圳大學、在河海大學任教的周海江毅然辭職回到港下鎮與父親一同創業。

因為在深圳讀過大學的周海江深受改革開放思想的影響。他認為，深圳是改革開放的前沿陣地，深圳的今天就是內地的明天。“當時，我的家鄉有位大學畢業生在深圳工作，兩三年的工夫便做到了企業的總經理，令人羨慕。可是好景不長，他沒做兩年不當總經理了。雖然不了解內情，但是給我的感受就是工作再沒有什么‘鐵飯碗’，能力才是最好的‘飯碗’。”周海江也因此被媒體稱為“改革開放后全國第一個辭職的大學教員”。

在改革開放春風的沐浴下，紅豆不斷發展壯大。周海江介紹，隨著改革開放的深入，1992年小平南巡講話之后，紅豆6月16日率先成立了江蘇省首個省級鄉鎮企業集團。

1993年紅豆實行股份制。這一改革創新，率先突破了“蘇南集體經濟模式”產權不明晰的發展瓶頸，讓企業煥發出了勃勃生機，成為“新蘇南模式”的代表。

事實證明，紅豆1993年進行股份制改革是對的。

紅豆集團董事局主席兼CEO周海江接受人民網專訪。

1995年，在中央浦東開放開發政策的感召下，紅豆收購上海申達摩托車廠，成為當時民企兼并上海國企的范例。紅豆因此實現了跨行業、跨地區、跨所有制。

1997年，紅豆集團被列入國務院120家深化改革試點企業。

2005年，周海江作為首位內地紡織服裝企業家，登上《福布斯》雜志的封面人物，標志著紅豆成為中國紡織服裝業參與全球化競爭的代表。

伴隨著改革開放的深入，紅豆的名字也經歷了一系列變化，從最早的港下針織廠，到無錫縣第四針織內衣廠，無錫市太湖針織內衣總廠，江蘇省紅豆針紡集團有限公司，江蘇紅豆集團有限公司，紅豆集團。周海江說，企業名字的變遷，一方面反映了紅豆做強做大的過程，另一方面反映了國家逐步改革開放的過程。

紅豆集團紅豆工業城。

在創新中求變——

“從產品技術創新到現代企業制度創新”

周海江說，紅豆的發展之路是一條創新之路，是緊跟時代腳步走出來的，大體經歷了三個階段。

第一階段是20世紀80年代，紅豆走技術和產品的創新之路。

20世紀80年代，紅豆開始注重技術和產品的創新。當時，蘇南鄉鎮企業模式比較靈活，但是質量、技術方面不強。1986年，紅豆請來上海中華第一棉紡廠原廠長和其他12位老師傅親臨工廠指導，負責把關每一道工序，全面提高產品質量。為了留住這批有經驗的老師傅，紅豆不僅負責他們的食宿，還給每人每月500元的報酬，這在當時幾乎是一筆巨資。1988年，紅豆推出自己的第一個專利產品——護士衫，迅速風靡全國。新產品推出后，紅豆年利潤從一年幾十萬元，發展到一天凈賺10萬元。

第二階段是20世紀90年代，紅豆走體制、機制創新之路。

20世紀90年代，紅豆提出“四制聯動”，即：母子公司制、活成本死比例——效益承包制、內部市場制、股份合作制。

母子公司制：原來的鄉鎮企業非常靈活，我們希望做大。1992年，在我們達到一個億之后，就成立了集團。而做大之后，企業變僵化、不靈活，效率降低。于是，提出“母子公司制”，母公司發揮規模優勢，充當航母，作為載體；子公司發揮靈活優勢，分別成為一個作戰單位，兩種優勢集中發揮。

活成本死比例——效益承包制：比如總銷售額1000萬元，利潤100萬元，費用開支80萬元，集團即以8%的比例對子公司考核，如在這個范圍上有余，即作為獎勵。

內部市場制：走出車間門就是國內市場，走出工廠門就是國際市場。周海江說，比如我們都是紅豆子公司，我是成衣車間，你是織布車間，我可以買你的，也可以買外面的。因為原來計劃經濟時，強調內部的一定要賣給自己內部。紅豆實施“內部徹底市場制”，培養了企業市場競爭能力。

股份合作制：當時所謂合作是建立在勞動合作基礎上的股份合作。紅豆主動改革，提出“增量擴股”，即在1993年以前紅豆的資產全歸政府，紅豆員工以及全港下村民可以“增量擴股”的方式成為紅豆股東。

紅豆集團西服廠生產流水線。

第三階段，21世紀，紅豆進入制度創新階段。

2004年，周海江出任紅豆集團總裁，引領紅豆進入制度創新階段。“現代企業制度、企業黨建、社會責任”三位一體的中國特色現代企業制度構成了紅豆發展的新思路、新格局。

“西方現代企業制度較好協調了內部各方的利益關系，但是有局限性，不能完全保證外部利益，所以就產生了較大的負的外部效應。”周海江說，把黨建引進來，發揮好黨組織建設的政治優勢，就可以積極地轉化為企業的機遇優勢、人才優勢和和諧優勢。

這樣既保留了源自西方的現代企業制度長處，又避免了現代企業制度“只注重內部利益、不保證國家和社會利益”的弊端，實現了企業利益與國家、民族和社會內外部利益的一致性。同時，企業還要履行好社會責任，促進企業與自然、企業與社會的和諧。

“創新只有進行時，沒有完成時。”周海江說，在新時代，紅豆還將沿著這條道路繼續走下去。

在黨建中求興——

“黨的方針政策就是民營企業最大的機遇”

在周海江眾多的頭銜中，他最珍視的是“黨委書記”。“在我還沒有當上董事局主席時，我就已經是好多年的黨委書記了。”他說，企業要發展，關鍵在黨的指引。

“黨建抓得好是企業團結人、凝聚人、激勵人的一個重要的現代管理手段，能夠促進企業發展。”周海江說，在這一點上， 紅豆集團有刻骨銘心的記憶。

他向記者講述了這樣一個故事：在亞洲金融危機時，紅豆周邊的一些企業集團紛紛倒閉。紅豆也遇到了前所未有的困難，企業的干部、員工開始人心浮動。作為集團黨委書記，父親周耀庭給紅豆集團黨委上了一堂黨課。困難面前，紅豆的黨員干部應該如何做？我們認為，只要黨員干部繼續保持艱苦創業、團結拼搏、開拓創新的精神，就一定能夠戰勝困難。關鍵時刻，黨員起到了關鍵作用，大家倍受鼓舞，紛紛表示有信心戰勝困難。在這次危機中，紅豆做到沒有一分錢欠息，沒有一分錢的逾期貸款。

2008年全球金融危機爆發，周海江作為黨委書記，第一時間召開黨委擴大會議，認真學習、領會黨的最新方針政策，思考企業下一步該如何發展。同時，紅豆每周開展國內外宏觀形勢分析會，讓廣大黨員干部了解國內外動態及企業決策，統一思想、鼓舞士氣，激發干部員工的斗志和積極性，從而使企業在金融危機中保持了平穩快速發展。

黨建強，企業興。在周海江看來，黨建之所以能夠引領民營企業發展，是因為“黨和國家的方針政策就是民營企業最大的機遇”。

“聽黨話、跟黨走，這是我們發自內心的。一路走來，是黨和國家的方針政策，讓紅豆抓住了一輪又一輪的機遇。”周海江強調，“黨和國家鼓勵我們干什么，我們就要去干什么。我們的機遇要從黨的方針政策里面找。”

對于企業未來發展，周海江談到，紅豆的發展定位是完善中國特色現代企業制度，打造“四個紅豆”，即：千億紅豆、智慧紅豆、美麗紅豆、幸福紅豆；實現“八方共贏”，即：股東、員工、顧客、供方、合作伙伴、政府、環境、社會（社區）等八方建立共贏關系。

站在改革開放再出發的歷史節點，周海江對中國民營企業的未來充滿信心。“只要聽黨話、跟黨走，講正氣、走正道，我們就一定會走向更加廣闊的舞臺。”他堅定地說道。

來源：人民網http://industry.people.com.cn/n1/2019/0102/c413883-30499963.html